在市場競爭愈來愈激烈的今天，能夠“生存”已是很多農藥廠苦苦追求的目標。對于農藥行業(yè)來說，原材料成本能占到商品總成本的60%-70%，原材料采購在成本控制、保障生產、內部各業(yè)務單元間協(xié)同、上下游供應鏈企業(yè)的戰(zhàn)略合作方面，起到了至關重要的作用。所以如何做好采購管理，就成為當下農藥企業(yè)突破行業(yè)發(fā)展困境的有效途徑。

　　G農藥化工有限公司是一家專門從事農藥產品的研發(fā)、生產和銷售的老牌廠商。G公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今農藥行業(yè)注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳，這種原始的采購模式已經(jīng)嚴重不能滿足G公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，亟需變革。

　　G農藥公司的采購模式可謂是極其傳統(tǒng)、簡單的，即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現(xiàn)代供應鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已經(jīng)不能跟上農藥行業(yè)的發(fā)展腳步，具體的問題有如下幾方面：

　　訂單的按時交貨率較低

　　在G農藥公司的供應商當中，很多供應商的管理者素質和文化水平比較低，他們的管理理念也較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及對整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應商生產運作模式落后，致使在生產計劃、加工、運輸?shù)热魏我簧a環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將無法保證交貨及時性。

　　多品種、小批量的生產模式使采購成本居高不下

　　G農藥公司在行業(yè)內已經(jīng)成功運營了17年，它的產品線十分豐富，企業(yè)管理者依據(jù)各種訂單進行牽引，讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。這同時也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種、小批量的送貨，使得相關系統(tǒng)成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于農藥廠商與供應商間的戰(zhàn)略合作。

　　采購流程模糊，很容易滋生腐敗

　　筆者深入調查G農藥公司的采購流程后發(fā)現(xiàn)，在營銷部下達采購訂單后，其公司采購部人員根據(jù)訂單需求，在SAP系統(tǒng)導出原材料需求，采購員再根據(jù)原材料需求與多家供應商議價確定供貨。在筆者調查過程中，發(fā)現(xiàn)G公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照供應商提供的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。

　　每年的10月以后，農藥消費會進入傳統(tǒng)意義的淡季，對于供應商來說，在淡季里他們?yōu)榱朔謹偣潭ǔ杀径蛢r競單，在旺季供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時或不接單，對G公司的生產齊套帶來非常大影響，同時也傷害雙方的戰(zhàn)略合作關系。另G公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權限過大，極易滋生腐敗現(xiàn)象，增加了采購員跟供應商勾結串通的機會。

　　采購員的專業(yè)素養(yǎng)需要提升

　　在G農藥公司經(jīng)常看到這樣的場景，采購部門的員工每天都看起來非常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業(yè)務，這正是多品種、小批量的采購業(yè)務模式所導致的。G公司的采購員常常因為不熟悉業(yè)務知識、或是太忙碌而盲目地聽取供應商建議，導致采購成本增加，甚至對原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

　　采購信息系統(tǒng)落后

　　早晨八點半是G農藥公司采購部門開工的時刻，部門內的工作人員有條不紊地根據(jù)銷售部下達的生產訂單需求，在電腦系統(tǒng)中將原材料需求導出，針對每個生產訂單，采購員都必須手動制定原材料分配表。這對大型的生產企業(yè)來說，每天都有繁多的生產訂單要下達，采購員必須日復一日重復地做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業(yè)知識方面取得突破。

　　管理層不重視采購管理的戰(zhàn)略作用

　　許多農藥企業(yè)的管理者極其注重市場端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰(zhàn)略的最高處，但他們往往忽視采購管理環(huán)節(jié)所帶來的重要影響力，他們認為銷售才是生產型企業(yè)的利潤源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5%-8%的利潤增加，事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發(fā)、銷售三者是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標最為關鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發(fā)揮農藥產品在市場上的競爭力，增強公司的盈利能力。

　　庫存原材料使企業(yè)遭受巨大損失

　　G公司采購部門根據(jù)生產計劃制定出的原材料需求，與多個供應商對所需原料展開詢價及議價工作，然后將原料份額對供應商進行分配和執(zhí)行，最后跟進原料到廠的進度并及時將原料入庫，整個環(huán)節(jié)卻忽視了庫存管理。在G公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進行處置外賣，變現(xiàn)后取得收入僅為原值的50%，對公司增強盈利水平產生了巨大負面影響。